Hollanda’daki tarım kooperatiflerinin yönetimlerini başarıya götüren unsurları ele aldığımızda yönetim modellerinin ve bu modellerin gelişen şartlara uyum sağlama ve yeni politikal üretme becerisinin varlığının ön plana çıktığını görmekteyiz.
“Son 20 yılda, Hollanda’daki çoğu tarım kooperatifi, kararların kontrolünden (onaylama ve izleme) sorumlu Yönetim Kurulu ile karardan (başlatma ve uygulama) sorumlu olan profesyonel yönetim arasında resmi bir iş bölümü oluşturmuştur.
Bu iş bölümü yeni iç yönetişim modellerinde (ya da yönetim kurulu modellerinde) kurumsallaştırılmıştır. 100 yıldan fazla süredir birçok ülkede yaygın olarak kullanılan geleneksel modelin yanı sıra, Hollanda tarım kooperatiflerinde iki yeni kurumsal yönetim modeli kullanılmaktadır.
Yönetim modeli ve şirket modeli. Yönetim modelinde kooperatifin Yönetim Kurulu aynı zamanda, kooperatif firmasını da yönetir. Bu modelde, kooperatifin stratejileri ve politikalarına ilişkin kararlar ile bunların uygulanması arasında artık bir ayrım yoktur. Yönetim Kurulu profesyonelleştirilmiştir ve denetim kurulu hem kooperatifi hem şirketi denetlemektedir.
Ortaklık modelinde, kooperatifin Yönetim Kurulu, kooperatif firmasının denetim kurulu haline gelmiştir. Kooperatif ve şirket arasındaki yasal ayrım, kooperatifi, kooperatif firmasının % 100 hissedarına dönüştürerek oluşturulmuştur. Bu yapı, yönetimin nispeten daha fazla özerkliğe sahip olmasını sağlar.
Kooperatif yönetişim yapılarında bir başka yenilik de yönetim ve denetim kurulların bileşimi ile ilgilidir. Hollanda, bu kurullarda ortak olmayan uzmanlara azınlık olarak izin vermektedir.
Ayrıca, büyük kooperatifler Genel Kurulun çoğu hak ve yükümlülüklerini devralmış olan 100 ila 200 üyeli bir ortak konseyi uygulaması başlatmışlardır. Bu ortak konseyinin, kendini kooperatifin genel işlerine adamış kooperatif ortaklarından oluşma olasılığı daha yüksektir. Ayrıca, ortak konseyi yeni yönetim kurulu üyeleri için bir havuz oluşturur.
Bu iç yönetim değişiklikleri Hollanda’ya özgü değildir. Diğer Avrupa ülkelerinin de bu yeniliklerin birçoğunu uygulanmaya başlamıştır. Bununla birlikte, Hollanda bu alanda hem en yenilikçi hem de en gelişmiş olan örnek olarak görünmektedir.
Büyük tarım kooperatiflerinde, özellikle pazarlama kooperatiflerinde, ortak çıkarlarının farklılaştığı, farklılıkların arttığı ileri sürülmektedir. Kooperatif firmasının uluslararasılaşma ve çeşitlendirme yoluyla büyümesi, farklı çıkarlara sahip, farklı ortaklar grubuyla sonuçlanmaktadır. Ayrıca, çiftlikler uzmanlaştıkça, ortakların bireysel stratejileri çeşitlenebilir. Bu tür uzmanlaşma, bazı ortakların spot piyasalara bağlı meta üreticilerinden, belirli işleyiciler veya perakende müşterileri için uzmanlaşmış ürün arz eden üreticilere dönüşmeleriyle daha da artmaktadır.Ortakların heterojenliği (farklılığı), çiftçilerin sahip oldukları kooperatifler için bir zorluk oluşturur. Karar verme daha zahmetli hale gelebilir, ortak olan firmalar ile kooperatif firması arasındaki koordinasyon daha da zorlaşabilir, ortakların kooperatife bağlılığı ve sermaye sağlama yönündeki istekleri azalabilir. Heterojen ortaklık yapısı, özellikle etkileme maliyeti sorunu aracılığıyla kooperatif etkinliğini etkiler.
Etkileme maliyeti problemi, tarım işletmesi kooperatiflerinde büyük bir verimsizlik kaynağıdır. Birçok önemli karar, refahın kooperatif ortakları arasında yeniden dağıtılmasını gerektirmekte ve dolayısıyla üyelerin nüfuz kullanma, kararları etkileme girişimlerini kışkırtabilmektedir. Genel giderlerin dağıtımı, üyelerin ürün kalitelerinin değerlendirilmesi ve yeni bir yatırımın yeri bu kararlara örnektir. Bir araştırmaya göre, üye homojenliği daha yüksek olan kooperatiflerde maliyetler daha düşüktür. Bir diğer çalışmada, hem ortakları hem de diğer tedarikçiler için birden fazla ürünü pazarlayan meyve ve sebze kooperatiflerinin daha yüksek etkileme maliyetleri ile karşılaşabileceği bulunmuştur.
Kaynak: Anonim
ÖNEMLİ NOT: Bu sayfalarda yayınlanan okur yorumları okuyucuların kendilerine ait görüşlerdir.